我要縱身跳進(jìn)時代的奔波，我要縱身跳進(jìn)時代的車輪；苦痛、 歡樂、失敗、成功，我都不問，事業(yè)原本就要晝夜不停。

 來自美茵河畔的法蘭克福的德國著名文學(xué)家歌德在代表作長詩《浮士德》中的這段話，照亮了德國精神的現(xiàn)代化進(jìn)程。而這段話，也是上海現(xiàn)當(dāng)代史的底層邏輯。

 在很多人眼里，上海自開埠以來一百多年的發(fā)展，是得益于貿(mào)易集散、金融國際化和人力資源效應(yīng)。這么說固然沒錯，人、財、物本來就是一座城市得以興旺的催化劑。

 然而，這樣來評價上海，又過于粗略。在歷史上，因緣際會之交，獲得人、財、物加持的名城多不勝數(shù)，然而能敵過時代起承轉(zhuǎn)合的又有幾座？

 多數(shù)如煙花般璀璨之后便歸于庸常，和魔鬼梅菲斯特簽署了"墮落協(xié)議"，而最終得以救贖的，從來都不可能依憑外物。浮士德只能自我救贖。

 上海滄桑，卻從近代以來至今，從未錯過任何一次時代風(fēng)云的底色，是這座城市面對跨越三個世紀(jì)的時代機遇時，晝夜不停的為自己打造出的"上海牌"。

 川流不息，時代沉浮，但上海一直用自己的方式不聲不響的告訴世界，資源流轉(zhuǎn)不止，但經(jīng)過了上海的人、財、物，便被印上了上海牌，它代表信用、專業(yè)和創(chuàng)造力，同時，表達(dá)著上海開放包容的心態(tài)。

 在一年前熱播的王家衛(wèi)導(dǎo)演的時代大劇《繁花》中，游本昌老師扮演的爺叔說：這世界上有三碗面最難吃，人面、場面、情面。

 這三碗面在上海的吃法，就是"上海牌"。人面即體面，沒有好活兒，就不要談體面；場面最誘人，活兒不硬，就不會有場面；而情面最難卻，但做不好事情，情面也就只能意思意思。

 上海牌，就是這座城市的通透于世界的文化底線。

 從蘇州府邊的小地方，發(fā)展成近180年來不變的大上海，與其說是趕上了全球化的時代洪流，不如說是借著全球化洪流，擦亮了"上海牌"。

 從工業(yè)機械，到民生消費，上海牌都是跨越世紀(jì)的品質(zhì)之選，審美之選和潮流之選。

 即便到今天，清潔能源、人工智能、新質(zhì)生產(chǎn)力等一系列新時代的磅礴概念，讓上海的中心化地位看似弱化，但多數(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)的背后，看不見的仍然是不聲不響的上海牌。

金字招牌一直在

 拿汽車領(lǐng)域來說。雖然如今的新能源汽車時代群雄紛爭，眼花繚亂，新貴老錢遍布各地。但是，對于這個煥新產(chǎn)業(yè)而言最核心的一部分——產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品智能化——來說，幾乎所有主流智能化車企的智能板塊，幾乎都布局在上海及周邊。

 在產(chǎn)業(yè)新時代，上海作為汽車產(chǎn)業(yè)靈魂的權(quán)重不僅沒有下降，事實上是在上升。

 在上海已建設(shè)的100家智能制造示范工廠中，汽車領(lǐng)域獨占22家。而隨著"汽車產(chǎn)業(yè)"這個概念的不斷擴大，這個比例還會有爆發(fā)式的上升。新質(zhì)生產(chǎn)力時代，上海牌中的"含車量"可見一斑。而上汽集團(tuán)，不管在過去、現(xiàn)在還是未來，都是上海汽車產(chǎn)業(yè)的重要支柱。

 在如今的傳播環(huán)境中，人們偏愛看短、看淺、看情緒，所以信息很容易失卻大量的細(xì)節(jié)，也沒有了時間的維度。而時代的脈絡(luò)，從來都隱藏在毛細(xì)血管里。

 作為上海汽車工業(yè)的頭塊招牌，上汽集團(tuán)40十多年以來建立的優(yōu)勢，我們已經(jīng)很難在如今的短視頻里找到端倪。往往看到的是上汽out了，巨人大廈將傾的簡單判詞。

 然而，若都不知這大廈是如何建立的，又如何能將其草草判死？

 中國的汽車工業(yè)，始于五六十年代的前蘇聯(lián)大規(guī)模撤離中國。如今俗稱卡脖子。為了解決汽車卡脖子的問題，國家分別把行政轎車、軍用汽車和民用汽車的攻堅任務(wù)交給了一汽、北汽和上汽。

 但中國汽車產(chǎn)業(yè)真正現(xiàn)代化，是從1984年上汽和德國大眾簽訂的那份合資協(xié)議開始的。

 那份協(xié)議對中國汽車產(chǎn)業(yè)影響最大的一條，就是必須保證在1990年之前，實現(xiàn)所有零部件的完全國產(chǎn)化。即便最終，因為各種因素，這個時間表被推遲了幾年，但這也意味著，中國在十年左右時間里，實現(xiàn)了全產(chǎn)業(yè)鏈、標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)流程現(xiàn)代化等關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)具備了跟全球產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先水平接軌的能力。

 后來多數(shù)國際企業(yè)，在90年代中后期到21世紀(jì)前十年，決定接受50:50的合資比例進(jìn)入中國；中國的自主品牌民營企業(yè)同樣在這個時間節(jié)點上奮臂下海，背后的底層邏輯都是上汽大眾建立起的國內(nèi)高水平產(chǎn)業(yè)鏈和標(biāo)準(zhǔn)化能力。在35年后，上海跟特斯拉簽署的協(xié)議核心也仍然是零部件完全國產(chǎn)化。

 這樣的描述可能仍然不夠細(xì)致。事實上，中國的第一份汽車合資協(xié)議的雙方，是上汽集團(tuán)和德國大眾，這本身就有無可替代的意義。上海牌和德國工業(yè)的合作，為中國汽車產(chǎn)業(yè)不意外的現(xiàn)代化進(jìn)程，加上了一副金光閃閃的品質(zhì)鎖，這對整個中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展走向意義非凡，也奠定了上海汽車工業(yè)的品質(zhì)招牌。

 合資四十年，雙方的矛盾一路相隨，但底層邏輯上對品質(zhì)、體系、細(xì)節(jié)的追求，德國工業(yè)跟上海牌精神是深度契合的。所有的矛盾，會被50:50的合資股比放大，但最終都能在產(chǎn)業(yè)品質(zhì)和產(chǎn)品品質(zhì)這個底線文化上得以彌合。

 回放歷史，中國汽車產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化從上汽和大眾的結(jié)合開始，是產(chǎn)業(yè)的幸運。

 這么多年過去，上汽的生產(chǎn)線一代一代更新、技術(shù)研究方向一代一代更新，但上汽大眾的辦公樓里，還有許多四十年前的桌椅，他會變舊，但極少會壞，他們還會在新員工上崗的第一節(jié)課——質(zhì)量課上被使用和宣講。這些似乎永遠(yuǎn)不用換的東西，和那些每天都有新意思的內(nèi)容，共同構(gòu)成了上汽集團(tuán)的包容和堅持、創(chuàng)新和堅守。

 在這四十年里，上汽集團(tuán)的戰(zhàn)略也很明確，很像八十年前起步的豐田。首先以國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈布局為支點，發(fā)展集團(tuán)的綜合能力，建立參與國際競爭的家底；在此基礎(chǔ)上，從零部件到整車，建立領(lǐng)先、合規(guī)、開放的全球化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

 上汽集團(tuán)可不只是一家整車制造企業(yè)，事實上它幾乎涵蓋了所有關(guān)鍵零部件、電子電氣架構(gòu)、汽車智能產(chǎn)業(yè)、新能源產(chǎn)業(yè)等等，并且所涉及的企業(yè)大都發(fā)展成了國內(nèi)，乃至世界的產(chǎn)業(yè)龍頭。

 上汽集團(tuán)現(xiàn)任總裁賈健旭，在調(diào)任上汽大眾之前來自延鋒，2022年這是全球汽車零部件排名第16的一家中國企業(yè)；而現(xiàn)任上汽大眾總經(jīng)理陶海龍，則是從上汽的另一家明星零部件供應(yīng)商華域汽車調(diào)任。

 相比于上汽旗下整車企業(yè)而言，這些明星零部件企業(yè)的合資、合作形式更加多元化，更加開放，本著謀求最有利，最可持續(xù)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展身位，快速跟進(jìn)全球領(lǐng)先水平，并且提前布局新產(chǎn)業(yè)趨勢方向，形成了完整的產(chǎn)業(yè)體系集群。

 加上巨量化、專業(yè)化、合規(guī)化的服務(wù)貿(mào)易，從零部件，到整車逐步建立的扎實的出海能力。這才是應(yīng)該被完整解讀的上汽集團(tuán)。

 上汽集團(tuán)就好像是歌德筆下博學(xué)的浮士德，是中國汽車產(chǎn)業(yè)的學(xué)霸、產(chǎn)業(yè)全才、國際化程度最高的汽車集團(tuán)。如今我們都關(guān)注出海，事實上，到目前為之，在整個國車出海的格局中，上汽集團(tuán)也是唯一一家真正打入歐洲這樣的產(chǎn)業(yè)主流海外市場的中國車企。沃爾沃畢竟還是瑞典設(shè)計歐洲造。

 而這些成就的取得，在所有值得品咂的細(xì)節(jié)之中，最核心的錨點，就是上海牌——上汽品質(zhì)。品質(zhì)是最通行的國際語言。

 時至今日，即便在這一輪老牌主流車企在國內(nèi)市場普遭寒流的產(chǎn)業(yè)革新中，如果我們細(xì)看的話，上汽集團(tuán)在任何一個技術(shù)環(huán)節(jié)，都談不上落伍，在固態(tài)電池、智能駕駛、智慧交通等方面的技術(shù)、研發(fā)、前沿布局方面，長板不少，也并沒有壁壘型的短板。

 "上汽品質(zhì)"的金字招牌一直都在。要解決上汽集團(tuán)近幾年來的困境，首先要認(rèn)清的就是這一點。上汽無論在體系上、新老技術(shù)能力上、產(chǎn)品品質(zhì)上、全球化發(fā)展格局上，在國內(nèi)乃至全球汽車產(chǎn)業(yè)中，都仍然具有鮮明的優(yōu)勢，既沒有偏科，也沒有落伍。

 面對新時代主流車企的典型錯誤選擇是，妄自菲薄、為新而新。

 沒錯，時代是要求上汽集團(tuán)交出新答卷，但產(chǎn)業(yè)的新趨勢并沒有像之前蘋果擊敗諾基亞那樣，把上汽集團(tuán)這樣的企業(yè)拋下賽道，事實上，產(chǎn)業(yè)革新需要上汽們做的，恰恰是順應(yīng)時代立足自身優(yōu)勢、發(fā)揮自身優(yōu)勢，建立全新優(yōu)勢。這一點，上汽人非常清醒，起跳之前把后腳踩扎實，才不會散架。

 當(dāng)然，正確的人生方向，不是確定了就一定不改變的，而是隨時要調(diào)整的。這是《繁花》中上海味很濃的一句話。上海人遇到固執(zhí)的合作對象時喜歡私下里說，他們的腦筋是方的，外面少了個圓。方正不阿是原則，外圓內(nèi)方是智慧。

 企業(yè)更是如此。金字招牌也不是免死金牌，長期主義更不是抱殘守缺。越是抱著金字招牌，就越要當(dāng)心，自己看自己覺得好的不得了，都是人家的錯，其實人家看你，渾身都是毛病。

 過去幾年，很多企業(yè)看到風(fēng)頭正勁的新企業(yè)總是擺出一副長期主義老法師的姿態(tài)，總是在表達(dá)我們的體系力強大、我們的技術(shù)深湛、我們給用戶的利益更長期，等等。但是這其實更像是躲在舒適區(qū)里的托詞，如果說是傲慢，那就是《三體》中所說的，會導(dǎo)致滅亡的傲慢。

 市場永遠(yuǎn)是對的，錯的只有自己。豐田或許可以因為全球市場跟國內(nèi)市場的割裂而猶豫，但你抱著中國的金字招牌卻不被國內(nèi)市場認(rèn)可，那肯定有做的不對的地方。就得反思，就得變。

 不管是優(yōu)秀的新勢力也好，華為、小米這樣的跨產(chǎn)業(yè)玩家也罷，這幾年來給上汽們上的課，就是讓這些主流企業(yè)看清楚了自己在新產(chǎn)業(yè)時代中的毛病。

 金字招牌還在，它需要上汽自己來擦亮。

擦去蒙塵，行穩(wěn)致遠(yuǎn)

 所有開過一段時間的人都覺得智己的車很好，但為什么它就是賣不好？

 這是一個靈魂拷問，同樣適用于上汽旗下這幾年在銷量和輿論中掙扎的合資企業(yè)和大自主板塊。當(dāng)然，也適用于很多能力很強，但這幾年里陷入困境的中國主流車企。

 在2024年，上汽集團(tuán)銷售整車401萬輛，落后于比亞迪的427萬輛，從長年保持的銷量王座上跌落。更讓看官們憂心的是財報數(shù)據(jù)，三季報利潤巨幅下滑，幾乎歸零。

 所有數(shù)字幾乎都在佐證一家優(yōu)質(zhì)汽車集團(tuán)的加速下行。

 而事實上，了解中國國有大型企業(yè)運作機制的人都明白，一家企業(yè)在人事更迭之年，突然爆出各種讓人觸目驚心的經(jīng)營數(shù)字，代表的并不是躺倒，而是奮起的蓄力動作。

 邏輯很簡單，如果在下行周期中，新任領(lǐng)導(dǎo)班子選擇捂蓋子，而不是揭蓋子，我們就很難看到這家企業(yè)能產(chǎn)生實質(zhì)性的蛻變。企業(yè)不可能背負(fù)著巨大的歷史包袱脫胎換骨。

 而如果選擇了揭蓋子，那基本上說明，這家企業(yè)要卸掉之前數(shù)十年快速發(fā)展形成的體制、人事、財務(wù)等方面的歷史包袱，打破內(nèi)部資源高效流通的壁壘，讓企業(yè)決策和企業(yè)運行，回歸企業(yè)發(fā)展本身，回歸市場本身。在去年，除了上汽，還有同樣進(jìn)入換代周期的廣汽揭了自己的蓋子。

 從統(tǒng)計學(xué)實操的角度來說，上汽去年的銷量，要守住第一，并不是不可能完成的任務(wù)，事實上連庫存在內(nèi)，上汽去年仍然銷售出了463萬輛新車。但對于2024年7月10日新上任的董事長王曉秋和總裁賈健旭組合而言，他們非常清楚完成上汽這樣一家企業(yè)的脫困向新，眼下最重要不是排名，而是要統(tǒng)一內(nèi)部思想，擦亮上汽一直在的金字招牌——上汽品質(zhì)。

 我甚至認(rèn)為，2024年的第二，是上汽集團(tuán)新任班子特意敲響的警鐘。對于長年霸榜企業(yè)的員工而言，沒有什么比失落王座更具有集體精神沖擊力。繁花有云：能說服一個人的從來不是道理，而是南墻。丟掉中國車企銷量第一，就是上汽集團(tuán)的南墻。

 事實也證明了這一點。從2024年下半年開始，上汽集團(tuán)進(jìn)入了一個相當(dāng)有力的觸底反彈周期。

 上汽大眾在2024年收窄了下跌幅度，全年銷售汽車114萬輛，同比下降5.51%，2025年止跌回升可望；其中上汽奧迪在經(jīng)歷了幾年的焦灼之后，在2024年拉開了品牌發(fā)展的基本面，為2025"上奧迪"的目標(biāo)做好了產(chǎn)品、技術(shù)和營銷線的全面準(zhǔn)備。

 上汽通用在盧曉、薛海濤組合上任之后，用不到兩個月時間完成了企業(yè)的激活，為行業(yè)上演了一幕教科書級的困境奮起年度大戲，"一口價"戰(zhàn)法幾乎在一個季度之內(nèi)，成為整個市場的定價邏輯。值得多說兩句的是，上汽通用在2024年四季度的演出，一定會在未來行業(yè)鏖戰(zhàn)塵埃落定之后拿出來被復(fù)盤。三季度末一家預(yù)期全年完不成50萬輛任務(wù)的企業(yè)，到年底，基本出清了庫存，還完成了67.3萬輛的銷售。更重要的是，四季度的生死時速，徹底激活了企業(yè)內(nèi)部的信心和行動力。

 飛凡回歸上汽乘用車，基本理順了因為混改帶來的多個項目定位不清、各自無所適從的亂局，榮威飛凡和mg兩個品牌去年國內(nèi)外銷量達(dá)到81萬輛，和快速回彈的上汽通用五菱一起，守住了整個上汽的基盤。

 今年一月，上汽集團(tuán)整體完成終端交付35.5萬輛，同比增長7.9%，繼續(xù)保持了旺盛的反彈勢頭，也重新回到國內(nèi)車企集團(tuán)交付量第一的位置。其中，新能源車交付量達(dá)到8.7萬輛。很多跡象都在表明，上汽在2025這個關(guān)鍵時點上，不僅穩(wěn)住了大盤，并且已經(jīng)逐步把自己調(diào)整到了與時代方向同頻的脈搏上。

 而整個上汽集團(tuán)的這一波企業(yè)向新，核心思路其實就十二個字：面向未來、深化改革、擴大開放。

面向真正的未來

 要有未來，首先要看清未來。

 對于汽車這樣的規(guī)模以上企業(yè)而言，戰(zhàn)略的清晰，在企業(yè)的生存權(quán)重中是第一位的。事實上，一家實力雄厚的汽車企業(yè)只要戰(zhàn)略沒錯，國運穩(wěn)定，想要倒下也并不容易。

 不僅是對于中國的主流汽車企業(yè)，對于大眾、豐田這樣的國際老牌大車企，過去幾年在中國這個第一大汽車市場的困惑，也主要來自對未來的不確定。

 而穩(wěn)健又是這些企業(yè)必須保持的身姿，無論行駛在風(fēng)平浪靜還是狂風(fēng)暴雨中。如新企業(yè)那般的頻繁試錯，對于擔(dān)負(fù)著國計民生的支柱性企業(yè)而言，只能是投資層面上的，不可能是本體層面的。

 對于上汽集團(tuán)來說，不管產(chǎn)業(yè)如何革新，守住上汽品質(zhì)，繼續(xù)在新時代擦亮上汽品質(zhì)，就是這家上海車企需要面對的未來。

 很多大企業(yè)在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、時代演進(jìn)的當(dāng)口崩潰，并不是因為他們不愿意緊跟時代，而是他們沒有看清時代。他們離開了自身的優(yōu)勢，笨拙而草率的起跳，跟隨一條爆火的抖音或是微博，跟隨每一次看似容易模仿的"創(chuàng)新"，顛散了自己，給行業(yè)新人們抬了轎子。忘記了守正，是多數(shù)巨頭企業(yè)的取死之道。

 而事實上，在智能電氣化的當(dāng)下，企業(yè)面對的新東西非常多，非常龐雜，很多關(guān)鍵命題的未來都還不明。

 新能源在未來究竟會如何界定？社會補能的形式究竟會如何定格？電氣技術(shù)革命會在什么節(jié)點真正爆發(fā)？燃油車，以及有內(nèi)燃機的混合動力汽車究竟還有多長的存續(xù)周期和份額空間？

 智能化的不確定就更多了。人工智能改造汽車產(chǎn)業(yè)的時間表會如何制定？單車智能化和社會交通智能化，以及法律法規(guī)重塑的博弈邊界會在哪里？具身智能和人形機器人的巨大產(chǎn)業(yè)機遇會不會落到汽車整車企業(yè)碗里？

 這些問題有些確實無法準(zhǔn)確回答，很多聲音宏亮、板上釘釘?shù)内厔荩际秋h忽不定的變量。尤其是產(chǎn)業(yè)變革的真實時間表和具體進(jìn)程，變數(shù)巨大。這對于新企業(yè)和主流企業(yè)都一樣的挑戰(zhàn)。比如沒有特斯拉那樣絕對的創(chuàng)新力，對純電的死磕可能就是一家新企業(yè)的死局，也可能是一家老牌企業(yè)的盛衰轉(zhuǎn)折點，因為凌駕于產(chǎn)業(yè)規(guī)律和市場實際需求之上的產(chǎn)業(yè)政策強力驅(qū)動的方向，往往最終會受到市場的教育。

 即便一個睿智的創(chuàng)始人，穿過迷霧看到了終局的形態(tài)，但也從來沒有一條商業(yè)定律承諾，能準(zhǔn)確預(yù)知終局的企業(yè)，就能贏麻。事實上，忽視產(chǎn)業(yè)變革進(jìn)程，而按照終局直接布局或轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在任何產(chǎn)業(yè)中，死亡率都極高。

 上汽集團(tuán)給出的答案是，堅守應(yīng)該堅守的產(chǎn)業(yè)規(guī)律，并從產(chǎn)業(yè)變革的發(fā)展中提取出確定正確的內(nèi)容，快速跟進(jìn)布局，同時前瞻布局明顯能產(chǎn)生新的用戶利益的明日技術(shù)。

 短期內(nèi)，是解決成本問題。打通企業(yè)集團(tuán)全品牌，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)最大化，以取得在嚴(yán)酷的市場環(huán)境中競爭所必須的成本優(yōu)勢。同時，拉通集團(tuán)內(nèi)部資源，讓集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品在智能化、新能源化方面快速取得相對一致的底層競爭力。

 以上汽大眾為例。從賈健旭到陶海龍，兩任ceo在不到兩年的時間里，完成了幾件事情。

 第一、調(diào)整新車開發(fā)的整個流程，縮短研發(fā)周期，強化產(chǎn)品定義，產(chǎn)品立項不再等、靠、要，而是根據(jù)實際的市場狀況，判定產(chǎn)品競爭力，存優(yōu)去弱，有的放矢。車企最大的浪費，就是一款新車的失敗，杜絕明知可能失敗的產(chǎn)品被立項，被慣性推進(jìn)，這就緩解了車企經(jīng)營中最大的風(fēng)險。同時，新車的市場表現(xiàn)，直接決定了全產(chǎn)業(yè)鏈的健康度，主流車企的體系力是整個產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)作共進(jìn)形成的，不能保證上下游的健康度，體系優(yōu)勢無從說起。

 第二、緊盯智能化大趨勢，小步快跑趕上產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先水平。上汽大眾是第一家全力推進(jìn)全品類產(chǎn)品智能化的主流車企。這就是不確定的未來中的確定性。智能化是這次產(chǎn)業(yè)革新中明確對產(chǎn)業(yè)有深刻改變，對用戶有長期、實際的正向利益，對用戶使用汽車的行為有不可逆教育的部分。所以，鎖定全品類產(chǎn)品智能化，是每家面向未來的企業(yè)都要面對的課題。

 第三、堅守品質(zhì)底線。這是這家企業(yè)不變的經(jīng)營理念。無論是燃油車還是新能源產(chǎn)品，汽車的質(zhì)量關(guān)，始終是上汽大眾的第一關(guān)。通過體系資源壁壘的打通來降低成本，而不是做質(zhì)量選擇題。

 第四、積極根據(jù)市場需要，調(diào)整合資雙方的合作內(nèi)容。比如上汽奧迪提出"美美與共"的發(fā)展理念，今年，跟華為智能深度合作，又保持原汁原味的上汽奧迪a5將會上市，這款車將是智能化燃油車在中國市場的里程碑作品。另一塊更大的里程碑，則是上汽奧迪發(fā)揮合資雙方優(yōu)勢，破天荒的以全新的字母標(biāo)出世的全新新能源智能車系，在這個新車系中，合資雙方的，以及強力合作伙伴的能力會首次在合資車型上被最大化發(fā)揮。

 第五、在積極擁抱改變的同時，堅持汽車商業(yè)規(guī)律。營銷是這一輪產(chǎn)業(yè)革新到目前為止最讓人眼花繚亂的領(lǐng)域。但究其根本，真正有價值的兩條內(nèi)容是獲客成本的降低和服務(wù)規(guī)格的提升。以后者而言，上汽大眾今年將要完成的是一件以代理經(jīng)銷模式為基礎(chǔ)開展銷售的企業(yè)非常難的工作，建立全新的用戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并且油電同權(quán)。一家企業(yè)銷售的所有產(chǎn)品，沒有理由要因為能源形式而在服務(wù)領(lǐng)域做雙標(biāo)，這是基本的商業(yè)原則。這個舉措，將成為新能源化中的主流車企，在營銷服務(wù)環(huán)節(jié)中最關(guān)注的內(nèi)容。

 可以看到，在產(chǎn)業(yè)革新發(fā)展邊界和終局晦暗難明，而企業(yè)又不能選擇固步自封的階段，通過觀察，甄別出哪些內(nèi)容是確定的未來，是一家主流車企面對時代困境必須首先厘清的內(nèi)容。這里面包括有哪些新應(yīng)該創(chuàng)，哪些"舊"應(yīng)該守，哪些命應(yīng)該革。

 上汽大眾面對市場壓力給出了教科書級別的振興教程：短期降成本、中期調(diào)體系、長期求創(chuàng)新、永遠(yuǎn)守品質(zhì)。

 這也是上汽集團(tuán)對整車產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展的態(tài)度。而短、中、長的策略，都是面向可確定的未來趨勢的。

 比如降成本，這固然是應(yīng)對極卷的市場環(huán)境應(yīng)對價格戰(zhàn)維持份額的急招；從中期來看，結(jié)構(gòu)性的降低了成本，在產(chǎn)業(yè)變革中的安全邊界就可以提高，任何產(chǎn)業(yè)變革的贏家，都是剩下來的企業(yè)，而不是變革最激進(jìn)的企業(yè)；同時，智能化的汽車產(chǎn)業(yè)時代，智能平權(quán)產(chǎn)品邏輯帶來的產(chǎn)業(yè)預(yù)期，就是產(chǎn)業(yè)整體上的價格下行，這是長期的產(chǎn)業(yè)趨勢。基于這個判斷，那企業(yè)降成本本身，就必須是結(jié)構(gòu)性的、創(chuàng)新性的，而不只是所謂的為了活下去的短期應(yīng)急。企業(yè)也就不會去選擇拆東墻補西墻的做法來傷害產(chǎn)業(yè)健康。

 所以，降成本本就是面向真正未來趨勢的，穿越短中長期的策略。對體系的調(diào)整、對有價值創(chuàng)新的追求，對品質(zhì)的堅守，也都是如此。

改革從來是春風(fēng)

 如果眼下的中國汽車市場上演的是一場殘酷的淘汰賽，那么能做到正確面對未來，并把認(rèn)知切實落地的企業(yè)，穿越周期的機會顯然更大。

 對全球主流車企而言，改革都是必須的。

 這里當(dāng)然有各家企業(yè)面對的各自不同的體制上的問題，也有汽車產(chǎn)業(yè)本身的一些問題。比如，車企之前的內(nèi)部設(shè)定是相對獨立的，各個板塊之間的逐步發(fā)展，雖然各自資源巨大，但是相對堅壁清野。

 以前的車企，營銷和產(chǎn)學(xué)研基本是獨立的，研發(fā)制造決定技術(shù)方向、一代產(chǎn)品的設(shè)計制造；營銷面對一個成品，絞盡腦汁來把它賣好。營銷公司的員工通常給自己的定位是營銷人，而不是汽車人。

 以內(nèi)燃機的研發(fā)速度為軸心的發(fā)展周期設(shè)置，也決定一家車企的工作節(jié)奏是按照十年一代核心技術(shù)、二十年一次產(chǎn)業(yè)提升來設(shè)定的。這在智能化為核心的產(chǎn)業(yè)未來面前，是必須要調(diào)整的內(nèi)容。

 同時，時代發(fā)展至今，市場和用戶在去中心化的環(huán)境中，大公司崇拜的心態(tài)減弱，明星企業(yè)決定并引導(dǎo)用戶確定市場需求的邏輯日益弱化，主流企業(yè)品牌資產(chǎn)快速流失的根源也在于此。大企業(yè)要適應(yīng)新時代，必須從體制上和思路上祛除爹味。這也不是簡單的思維轉(zhuǎn)變，而是需要落到實處的企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。

 其中最核心的兩條，就是調(diào)整員工評價體系、打通內(nèi)部資源高效流通的壁壘。

 改革從來是春風(fēng)，但二月春風(fēng)似剪刀。這也是王曉秋和賈健旭組合上任之后，直接對內(nèi)表態(tài)"要革自己的命"的原因。

 然而一家歷史悠久的大企業(yè)要一步到位的改革，既不現(xiàn)實，也不科學(xué)。和很多車企一樣，上汽撬動體制的抓手是營銷。重重提起，輕輕開始。

 不過跟很多企業(yè)不同，上汽的撬動不是湊熱鬧式的，而是抓本質(zhì)的撬動。不是狹義的營銷本身，而是讓全企業(yè)、全板塊，都聚焦?fàn)I銷。

 王曉秋和賈健旭并沒有自己下場來做社交平臺賬號，也沒有對下屬企業(yè)設(shè)定具體的營銷傳播的量化考核。比如，一年轉(zhuǎn)評贊要有幾個億，或者是一年要通過社交媒體成交多少臺車，收集多少個栗子。

 上汽做了兩件事情。

 其一是鼓勵各個業(yè)務(wù)板塊，都要通過社交媒體平臺建立自己的對外窗口。不管是分管領(lǐng)導(dǎo)，還是研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量口的負(fù)責(zé)人。所有部門都要有窗口來聚焦用戶需求和市場風(fēng)向，而不是把鍋都扔給營銷。

 其二鼓勵所有上汽員工，關(guān)注、收看和分享這些社交媒體內(nèi)容。讓所有員工的注意力，從一個蘿卜一個坑中走出來，關(guān)注市場的變化和用戶的變化，同時了解企業(yè)各個板塊的工作內(nèi)容。

 這兩件事情都沒有進(jìn)行剛性的考核，而是通過企業(yè)內(nèi)部的強調(diào)、倡導(dǎo)來驅(qū)動。上汽集團(tuán)通過這兩件事情，想要的不是一份數(shù)據(jù)報表，而是面對產(chǎn)業(yè)新時代和市場新風(fēng)向，形成內(nèi)部的一致行動力，初步熔化傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)設(shè)置中部門之間的壁壘，形成一切按市場規(guī)律辦事的氛圍。

 一方面，任何一家有幾萬 十幾萬員工的大型企業(yè)內(nèi)部的一致行動力，都足以形成巨大的社會傳播力，和效率極高的信息反饋力，從而從根本上提升整車企業(yè)的獲客效率和用戶滿意度，建立起新時代的汽車品牌價值蓄水池，建立企業(yè)的主流口碑。這是短期目標(biāo)，聚焦降低獲客成本，提升服務(wù)級別。

 另一方面，消除各個主要業(yè)務(wù)板塊的信息差，為進(jìn)一步調(diào)整體制適應(yīng)智能化產(chǎn)業(yè)時代做好預(yù)熱，消除板塊之間聚力產(chǎn)品定義、聚力市場需求的阻礙，激發(fā)主流企業(yè)的體系優(yōu)勢在新時代的發(fā)揮。這是中長期目標(biāo)。

 這個過程會很快，實質(zhì)性的體制改革只需要兩個契機——一個成功反彈的2025年，和預(yù)期中會在2026年出現(xiàn)的市場惡性競爭局面的緩解。

開放始終是王道

 一個沿著科技革新的路徑向前走的世界，開放從來是王道。

 上汽集團(tuán)是中國國際化程度最高，對外合作最廣泛的企業(yè)，開放是上汽的一貫企業(yè)心態(tài)。走到2025年，上汽集團(tuán)主動選擇了提高開放發(fā)展的級別。

 最引人關(guān)注的，當(dāng)然是"尚界"的光速敲定。

 這就是華為鴻蒙智行的第五界，也是余承東在春節(jié)期間就已經(jīng)劇透了的，將會是大多數(shù)消費者都買得起的鴻蒙智行。

 上汽和華為敲定的合作是著名的華為多模式合作路徑中最高的一檔，并且還有額外的創(chuàng)新合作細(xì)節(jié)。

 華為將派遣精干團(tuán)隊入住上海創(chuàng)新港，跟上汽的團(tuán)隊融合協(xié)作。

 前文說過，從技術(shù)和體系能力上來說，上汽即便到今天也并無明顯短板。即便選擇跟華為展開大規(guī)模合作，也并無一定要如此深入的理由。

 而上汽在如此短的時間里就敲定了此事，選擇的除了短期華為效應(yīng)的利益之外，就是一種企業(yè)自身更加開放的姿態(tài)。

 既然上汽自身面對的最緊迫的課題，是智能化時代，企業(yè)需要跟上智能產(chǎn)品的迭代節(jié)奏；同時，在品牌價值的打造和營銷獲客能力的提升上看齊科技型企業(yè)，那么把最好的老師請到家里來，共同執(zhí)行一個項目，就是最好的干中學(xué)。

 這事實上不是什么新鮮事兒，當(dāng)初的大眾、通用，也都是上汽的老師。邏輯上并無太大差別。我跟華為的朋友聊這件事情的時候也跟他們說，千萬不要把進(jìn)駐上汽當(dāng)作你們單方面的輸出，你們有上汽需要的東西，上汽也有你們在汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展路上很多亟需的寶貝，或許在其他界里找不到。

 尚界如能成功，那么商業(yè)成功對于上汽集團(tuán)而言只是一個部分，更重要的是這個成功項目，會對上汽的體制深化改革帶來的推動力和新型人力資源。所以改革開放從來一體，互為因果。開放帶來的融合、多元，形成的改革局面，才是關(guān)不上的門。

 不只是華為，上汽集團(tuán)2025年1月跟寧德時代同樣簽署了一份更加深入合作的協(xié)議，成為第一家加盟寧德巧克力換電體系的主機廠。

 換電路線同樣是可能會改變產(chǎn)業(yè)邏輯的補能形式，當(dāng)下行業(yè)并不能預(yù)測它最終會產(chǎn)業(yè)形態(tài)帶來的改變。

 但是，寧德這樣具有統(tǒng)一電池接口規(guī)格能力的企業(yè)驅(qū)動的換電項目，最終形成更便利用戶、實惠用戶的局面是可以確定的。

 在產(chǎn)業(yè)影響不明，而用戶利益明確的項目面前，上汽集團(tuán)果斷選擇后者，說明了這家企業(yè)已經(jīng)以開放的心態(tài)，回到了以市場為原點，而不再是以自身意愿、意圖為原點朝南坐的思維路徑上。

 上汽還努力帶動合作伙伴的開放。在去年上汽集團(tuán)和德國大眾的第三份為期十五年的合資協(xié)議簽署之時，雙方已經(jīng)就采用更開放，更深入，更互補的合資合作，形成了一致的共識和落地的路徑。

 讓上汽人難以釋懷的，是他們曾經(jīng)賴以為傲的企業(yè)和產(chǎn)品，如今在社交媒體上，經(jīng)常遭遇這樣那樣的非議。特別是對上汽品質(zhì)這塊金字招牌的非議。

 上汽人知道，或許他們在這幾年里沒有站在產(chǎn)業(yè)浪潮的前沿，但是對上汽品質(zhì)的堅持，是上汽人的肌肉記憶，從未松動過。

 但是，對于一家王座上的企業(yè)，面對當(dāng)下產(chǎn)業(yè)變革的時代，市場顯然給予了更多的期待。上汽人也不必委屈，上汽之弊，從不在蕭墻之外。蒙塵的上汽品質(zhì)招牌，只有靠上汽人自己擦亮。

 和很多人總熱衷于預(yù)測上海這座城市的式微一樣，上海并不會因為哪個大v的三十秒視頻而浮沉，事實上，在上海的百年滄桑中，比今天更酷烈、更突變的惡劣環(huán)境不止一次。

 堅守住"上海牌"這塊歷史洪流洗練出的招牌，在任何環(huán)境中，都盡量按照事物的規(guī)律來思想和行事，在迷亂中保持理性，在危機中相信希望，上海從來沒有離開全球化世界的牌桌。

 上汽集團(tuán)也是如此，用理性而不是浮夸的心態(tài)對待產(chǎn)業(yè)新時代，用真誠而不是遷就的心態(tài)面對新用戶，用革新的手帕，擦亮上汽品質(zhì)的金字招牌，上汽仍然是未來代表中國汽車產(chǎn)業(yè)最有力的競爭者。